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川航转型:在变局中谋发展
2020-10-15 14:10:48   

  引言

  2012年初,荣获“2011年度四川人物”大奖的四川航空股份有限公司(简称“川航”)总经理李海鹰在选择年度关键词时,把手按在了“转型”两个字上。一个词,概括了川航正在发生的变局。这个变局从表面上看波澜不惊,其力量却持久而深入,浸透到了川航的每一个神经末梢。

  早在2008年,走过20年风雨历程的川航机队规模就达到44架,航线达到130条,拥有4800余名员工,已经从一个小型走到了中型航空公司的门槛边,原有的运行模式已难以支撑发展需求。在“5·12”地震后,国内航空市场出现井喷。如何面对旺盛的市场需求?如何抓住机遇,乘势发展,扩大自己的市场份额?一个个新课题摆在了川航人面前。当年末,川航高层因时而动,在全公司深化系统建设、体制建设、队伍建设、班子建设和文化建设,苦练内功。决策层的意图十分明显:只有把自己尽力做强,才可能在市场竞争中立于不败之地。

  通过3年建设,内强实力的川航在2011年初步实现了“四个转型”,即:从小型航空公司到中型航空公司的转型,从点对点、线到线的单一运营到网络化运营的转型,从外延型到内涵型、从简单的规模叠加型到向质量要效益的转型,从传统销售模式向新型商业模式的转型。踏上转型之路的川航减少了向外界发声的机会,一切似乎都在平静中进行,让人们产生几分陌生和神秘的感觉。那么,现在的川航究竟是怎样的一番模样?带着这个问题,记者走进川航,走近李海鹰,寻访转型的一路踪迹。

  减法:从减缩到新一轮扩张

  四川航空股份有限公司曾经用“一减一加”来概括“转型”的核心内容。其中的减法是转型之初对公司机队结构的调整:将机队缩减为清一色的空客机队,同时继续引进新的空客飞机,以此优化公司机队。在此基础上,再扩张航线网络,探索网络化运营和新型商业模式。最初的减法,使川航的运营在新的平台上变成了新一轮提速的加法。减缩就像收紧拳头,其带来的是更有力的扩张。

  打造清一色空客机队

  2008年,川航机队规模达到40余架,已经初步具备中型航空公司的规模。但是,当时的机队结构复杂,包括5架ERJ145和一些机龄较长的租赁空客飞机。要减掉的就是这样的飞机。

  2011年8月,川航首架空客A320系列飞机退租完成;9月22日,5架ERJ145转会河北航空;10月,另一架空客A320系列飞机退租。仅一年时间,川航就完成了对机队的“瘦身”。

  与此同时,川航引进空客飞机的步伐始终没有停下来。2010年2月,川航引进首架中远程宽体客机空客A330。此举传递出一个明确的信息:川航动了飞远程航线的念头。

  李海鹰说:“单一机队的打造不仅意味着飞行成本的降低,更使得飞机机龄年轻化,进而提供更好的飞行保障,提升客舱硬件设施环境的品质,给旅客带来更舒适的飞行体验。”目前,川航空客机队的平均机龄为6年,是一个年轻的机队。还有几笔账是李海鹰没有言明的:培训成本和航材库存成本的降低,以及可提供的座位数大幅增加。在时刻资源异常紧张的情况下,改用座位数更多的飞机,对保障运输量起到了积极的作用。

  截至2012年5月,川航清一色的空客机队飞机总数达到65架,其中包括远程宽体客机空客A330飞机3架。按照川航的规划,空客A319飞机(132座)、空客A320飞机(164座)飞中短航线,空客A321(192座)飞机飞中长航线,空客A330(200座~300座)飞机飞中长程航线和国际航线。通过短短的3年时间,川航在以机队规模为标志的硬实力上,初步实现了从小型航空公司到中型航空公司的转型。

  向网络化运营迈进

  如果说机队是航空公司的生产工具,那么航线网络就是航空公司的生产方式。解决了生产工具的问题,接下来要解决生产方式的问题,即如何飞才能取得更大的收益。以前,川航基本停留在航线运营的阶段。随着机队规模的壮大,川航有了向航线网络发展的可能。在此基础上,川航扩充和优化航线网络的步伐正逐渐加快。

  在延伸支线方面,川航通过新设哈尔滨过夜基地,新开6条哈尔滨始发航线;新开2条新疆航线,将网络触角延伸至喀什、伊宁;开通成都至嘉峪关、成都至景德镇等独飞航线。

  在主干线加密方面,“十二五”期间,川航将力争在成都至北京、上海、广州、深圳、拉萨等主干线上加密班次,优化时刻,打造精品航线;开通成都至旅客吞吐量排名前60位的二线、三线城市航线,如成都至烟台、珠海、西双版纳等直飞或经停航线,通过增加航线产品保持川航在成都市场的优势。

  在国际航线方面,在开通首尔、马尔代夫、普吉岛等国际航线的基础上,川航新开重庆至河内,成都经广州至塞班、经浦东至塞班,成都经南宁至雅加达、至胡志明等多条航线。

  最值得一提的是,2012年6月22日,川航开通了成都—沈阳—温哥华国际航线。该航线是内地继北京、上海、广州之后,西部地区第一条飞往北美的航线,西部地区从此告别了飞北美借道“北上广”的历史。接下来,包括阿姆斯特丹、墨尔本等在内的多条直飞航线也已列入计划中。川航从航线运营向网络化运营的转型可见一斑。

  过去,川航对航站考核看重的是航线,航站销售也局限在点对点的航线上。如今,网络化运营带来了观念的改变,也带来了销售模式的改变,从传统的销售模式向新型商业模式的转型正在进行。

  川航广州营业部就是一个典型的例子。如今,他们的工作重点从控制航班转向了渠道维护。首先,营业部将目光投向大客户——以商会为龙头的川籍企业。他们大打乡情牌,利用价格和情感两个杠杆,让在外的四川人总是愿意选择川航的航班。恰恰就是这些四川旅客,撑起了回程客源。其次,从分析自己与对手销售数据的差别上,营业部看到高舱销售上的不足。广州营业部打起软件的主意,他们与白云沟通,谈妥一个两舱休息室,并将服务外包,同时还将在未来实现头等舱免费接送服务。再其次,营业部双管齐下,依靠大代理异地销售,采取优惠措施提高小代理的忠诚度。

  其实,外站的改变不仅体现在销售模式上,更体现在垂直管理模式的成型上。以前,航站就像公司驻各现场的办事处,现场代表的主要工作是不正常航班的危机公关,业务几乎无须过问。深圳航站站长肖少群说:“过去,对接机场或代理由公司职能管理部门来完成;现在,代理协议、机组服务、账目收费都通过站长传递给对方。我们能及时了解这些信息,更好地对代理方进行监督。”看似简单的“过手”,无形中赋予了航站约束对方的砝码,对于监控质量大有裨益。

  2010年川航年承运旅客超千万人次,2011年川航年主营收入首破百亿元。

  加法:从整体联动到体系建设

  20余年的经营,让川航对航空运输的标准化、系统化等特性认识得越来越深刻。从2009年开始,川航着手构建公司内部系统化运行,提出了“九大联动”。加上已经开展多年,川航正逐步建成优化的SMS(安全管理体系)、QMS(质量管理体系)和SeMS(航空安保管理体系),把企业的整体运行建立在更加科学、可靠的基石之上。

  走活大小联动一盘棋

  2012年暑运来临前夕,川航商务委员会与机务工程系统、飞行系统的联动会相继召开,3个业务板块的领导就外站基地机组摆渡、时刻资源保护、经营效益与航班正常率的平衡等问题展开充分讨论,并对解决机组虚耗、定检计划调整、航班计划稳定性等对效益有影响的问题提出改进措施。这是川航“九大联动”实施3年后一次部门与部门之间联动的缩影。

  何谓“九大联动”?即安全与运行、运行与航班网络、网络与收益、收益与大区、直销与渠道、收益与成本、成本与效益、营销与服务、销售与现场的联动。短短两年时间里,不仅有部门与部门之间的大联动,部门内部的各类小联动也层出不穷。其中,川航商务委员会就是典型的例子。该委员会通过深入转型,建立无缝联动机制,运网、收益、大区三驾马车齐驱,联动发力。“小体系良性循环,大体系稳健运行。”

  “我们要把运力、资源最优组合,与市场需求完全贴合,提供市场最需要的优质产品,取得最优效益。”去年5月,运力网络部提前开始进行冬春航季计划编排,并且一改过去运力网络部一家“闭门造车”的模式,运网、收益、国际、业务、大区等多部门共同参与,特别是收益中心内部在整个计划编排过程中从始至终紧密结合。大家从八个方面对历史航班进行评估,从源头上找到效益好坏的根本点,找到影响安全、运行、正点的根本点,从而在航季计划编排过程中解决问题,避免出现过去在航季计划执行过程中才发现问题的被动局面。

  同时,为了实现航班计划和飞行小时的完美匹配,运力网络部与飞行排班联动,优化航班编排,让飞行实力都用在最合适的市场时机。通过联动,去年7月川航飞机的可执行小时达到18470小时,比计划多出270小时。

  走上体系管理之路

  川航自成立以来,管理体系建设走过了4个阶段:第一个阶段是被动接受,公司成立之初,由于飞机少,在管理上主要是从遵循民航规章入手,逐步建立公司规范;第二个阶段是机械遵从,公司开始着手建立符合川航特色的规章,编写了包括安全运行特点、特点、内控特点、文化建设特点等一系列以“我”为主的新手册;第三个阶段是主动建立规章,在民航全面推行SMS、QMS和SeMS体系时,公司聘请专家团队来做体系。

  通过前3个阶段的建设,到2008年,川航内部逐步形成了依规章办事的习惯,明显违章和故意违章的现象大大减少。但是,川航决策层敏锐地意识到,现有多项制度的叠加出现了重复甚至冲突,导致制度本身的管控效果未能充分体现。通过梳理,川航迈入管理体系建设的第四个阶段,逐渐建立起以SMS和QMS为主线、SeMS为辅的制度体系。

  以民航121部等法规规章作支撑的SMS着重解决安全信息传递的真实、通畅,以及发现风险两个问题。首先,通过飞行品质监控系统等手段监控信息,并采用无惩罚性自愿报告制度,确保信息真实、畅通。其次,通过发现、切割、消除、改善风险,形成自我诊断、纠正的风险防范体系。QMS依托ISO9000认证,对所有作业点进行监控,其范围涵盖了生产、保障、服务、管理等单位。随后,川航还建立了SeMS,形成了从空防安全到地面安全,到车辆安全、人员安全、防火安全的立体安保体系。

  为保障3个体系运转流畅,川航建立起包括安全技术监察部、总经理值班室、质保科、服务品牌管理部、总经理工作部办公室等六大独立监管平台,对SMS、QMS、航班正常、工程维修质量、服务质量、机关工作质量进行监督管理。

  李海鹰说:“这套系统看似复杂,但运行起来却是事半功倍。现在,我每天只需少量时间,就能掌握公司的全面运行情况。”

  “写我做的,做我写的。”随着整套管理体系的正常运转,川航的安全运行变得更可控,总体态势也更平稳。

  文化:为“美丽”注入新的内涵

  多年来,川航在社会上赢得了广泛的认知度和美誉度。旅客在客舱中可以直观感受到美丽温馨的服务,品尝到美味可口的佳肴,欣赏到独具匠心的四川风情。在这之外,川航在地面支持方面也相继推出了众多的“美丽”服务。川航对美丽文化的宣传和推广投入了大量的精力,使“美丽”成为一个品牌。

  然而,伴随着以系统、理性、科学为特色的转型,川航的美丽文化也在嬗变。他们为美丽文化注入新的内涵——安全、正点。在对旅客提供美丽感受的一贯风格下,川航更加强调安全服务、航班正点。

  安全:美丽的第一要义

  对于航空公司而言,最大的服务就是把旅客安全地送往目的地。在科学发展观的指引下,川航将“安全至上,科学发展”作为新的安全理念,并制定了“安全第一、预防为主、综合治理、持续改进”的安全方针。

  为了确保飞行安全,川航飞行和机务在安全基层文化上下足了工夫。川航机务工程系统建立的基层“天梯文化”,将“三高三精”作为其安全的核心理念:高时效的航线检查,高质量的维修实施,高责任心的维修决策;精细筹划飞机维修计划,精密监控飞机技术状态,精确实施飞机维修工程管理。它体现出川航机务人的自我追求——出好飞机,多出飞机,出合适的飞机,出有效益的飞机。机务工程系统的下属科室单位维修支援部有“净、静、敬、精”四字经,其中包括:敬能生局,尊重生命,遵循规章;精益求精,提升能力,精密维修。

  川航飞行部“天之骄子,美丽心灵”的基层文化,在今年针对飞行员重点开展了“政治品德、社会公德、职业道德”三德教育,打造职业飞行员队伍。他们还注重培育关爱文化和家园文化,感召飞行员的安全行为。在大驻站之前,中队干部提前给飞行员做工作,让他们心情愉快地投入飞行;谁家有困难,中队及时排忧解难;关注老机长的身体状况,优化他们的飞行时间;举办“安全家书”活动,让家属理解、支持飞行员的飞行工作。

  同时,为增强全员风险意识,川航在推行风险管理时借鉴传统医学的“上医之道”。在川航看来,安全管理是一种“健康”状态,“上医医未病之病,中医医欲病之病,下医医已病之病”。风险管理须采用“上医之道”,即形成“望闻问切,风险识别;对症下药,风险评估;药到病除,风险控制;强身健体,持续安全”的良性循环。

  去年,川航飞行、机务、运控等8个生产运行部门共识别危险源221条,制定风险控制措施380条。在“警钟长鸣,根治顽症”安全治理活动中,川航查找运行“顽疾”,深挖体系缺陷,全面提高管理水平。

  正点:美丽的“零”容忍

  受诸多因素影响,航班正点已成为民航颇受社会诟病的热点问题。在保障安全的前提下,按照机票上的航班时刻,把旅客正点运送到目的地是航空公司的职责所在,也是航空公司始终为之努力的方向。

  “任何一次航班不正常,不仅给旅客带来不好的飞行体验,航空公司也会蒙受损失。在这种情况下,我们对人为因素造成的航班延误实行‘零\\’容忍。一旦出现人为因素导致的航班延误,我们要求相关责任人直接去部报到。”李海鹰表示。

  为此,川航各部门齐动员,全力保障航班正常。航站管理部从与代理方的协调沟通上入手,争取在地面代理协议的内容上,增加代理费扣减这一处罚条款,加大对机场地服代理的约束力度。航站管理部选择的试点第一站为新开航线机场,即舟山机场,作为新版地面代理协议签订的突破口。他们协调机场、代理方,最终在新版协议上明确人为原因造成航班不正常的责任归属。

  对内,航站管理部通过正常率、签转率等指标加大对现场人员的考核力度,要求各航站密切与当地指挥中心的联系,提高航班靠桥率;公共关系室定期梳理航班信息,提出合理化建议。

  在川航工程技术分公司,技术支援部建立返厂无故障发现和库房观察件监控系统,减少误送修和误装机率;提前安排检查测试雷达、空调、环路等换季期的重点系统,避免季节性故障集中爆发,加强预防性维修;工程师全面浏览机队ACARS报文,编制当班航线工作包,一旦发现警告信息或故障报文,立即制订解决方案,追溯航空器的历史技术状态,加强控制重复疑难故障。

  品牌:美丽是一种至高境界

  川航的安全服务为旅客提供的感受应该是“放心”,正点服务提供给旅客的感受是“顺心”。那么,丰富多彩的特色服务和个性服务则为旅客提供了“舒心”的感受。在确保安全、正点的前提下,川航不断推出新产品,丰富服务种类,积极谋求与社会公众的共鸣。2011年,川航继续将美食、美景、健康、环保等时尚元素与“美丽川航,时尚川航”的川航品牌文化整合,推出蓉京、蓉沪、渝京等精品航线和多项节日特色服务产品,升级服务品牌,打造极具个性和市场竞争力的“中国元素·四川味道”服务品牌。

  提起四川,离不开麻、辣、鲜、香的四川味道。搭乘川航的航班,旅客能在第一时间感受到四川的味道、四川的火辣、四川人民挡不住的热情。在品尝回锅肉、辣椒酱、担担面、麻团、凤爪、蛋烘糕等特色川味美食时,身着蜀绣旗袍的川航空姐,以及美丽的四川风景画总能令你目不暇接。在川菜风靡全国,乃至世界的今天,川航善用味觉抓住旅客的胃,赢得旅客的心。

  今年5月,致力于“美丽”追求的川航正式启动Skytrax四星评审。他们坚信,通过此次审计,将进一步促进全体干部员工转变观念,强化品质追求,推动川航品牌质量建设再上台阶。

  川航“美丽”品牌的打造与传播从未停止,川航人始终持之以恒地付出着。诚如李海鹰所言:“美丽是一种至高境界,我们一直在追求美丽的路上。”

  记者手记

  看川航转型,看到的是机队规模的壮大、网络运营的雏形,看到的是以科学的系统、体系建设奠定的安全基石,看到的是被注入安全、正点新内涵的美丽文化。

  如果说一切都是有形的存在,那么,透过这些现象,川航向社会和公众传达出的是以责任赢取信任的姿态。

  秉承着“真、善、美、爱”的川航,正积极致力于打造“百年老店”。“百年老店”成立的基础是有大批顾客的信任。信任从何而来?它来自每一次安全、平稳的起降,来自航班延误后每一个细微服务,来自面对旅客的每一个微笑,来自企业的社会责任感。川航的转型正在为赢得旅客更多的信任加分。

  在梳理“四个转型”的过程中,科学、系统、扎实、可靠,这样一些具有鲜明理性色彩的词汇不断跳入记者的脑海。这样的色彩是战略转型后川航的色彩。这位做技术出身的老总李海鹰行事低调,出言看似从容随意,举重若轻,可细细一想,却没有一句话不是源于深思熟虑。在川航领导团队的带领下,川航的社会形象正日益显出沉稳、厚重、务实的新风格。

  到“十二五”末,川航机队规模将达到108架,“四个转型”将全面完成。到那时,凭借雄厚的实力、高效的系统和专业的人才,川航不仅会成为一家规范有序、质量内涵型的航空运输企业,而且按照李海鹰的期望,也将成为一家让员工感到幸福的企业。


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